各位班子成员：
今天把大家召集起来，是想就一个我们学校发展的核心命题深入探讨：怎样建设一支真正有凝聚力、有战斗力的教师队伍？
我们常说，“教师是第一资源”，这不仅是一句理念表述，更是一种战略认知。如果说学校发展的“天花板”取决于领导者的格局，那么学校发展的“地基”一定取决于教师队伍的素质与状态。没有一支核心稳定、充满活力、使命感强的教师队伍，再完善的制度也难有实效，再大的目标也只能停留在愿景层面。
而证明一支队伍是否具有高度执行力和持续发展力，很重要的一点就是看：是否愿意干、是否敢于干、是否能够干。这“三个干”的背后，不是靠“管”出来的，而是靠“引”出来的。引什么？引方向、引信心、引动力、引价值感。
所以今天，我不想谈“如何压担子”，而想聊聊“如何带人心”；不是讲“老师该怎么做”，而是一起思考“我们班子成员该怎么带”。
我希望大家跳出事务管理的窄圈，从组织心态、制度行为、价值共同体建设的高度，看队伍，看教师，看我们的“教书育人共同体”。我想围绕五个策略展开，希望谈深一点、想透一点、行实一点。
一、以“状态管理”为先手，点燃教师内驱力
人的状态是一切工作的前提。一个精神饱满、心理舒适的老师，自然愿意冲在一线，自我要求高、标准严；一位情绪低落、干劲不足的老师，不管怎么管，都是“推不动、干不快、拉不回”。
一个学校的专业水平，最后一定要回到“队伍状态”上来。班子想带队伍，第一步不是安排任务，而是把老师们的精气神“扶”起来、把心拢过来、把人稳下来。
这方面我认为可以从四个维度入手：
1.找准教师的“价值内核”
没有哪位老师不想进步，只是进步的形式、目标不尽相同。有人想评职称、有人想稳课堂、有人追求育人荣誉，还有人只想着做个安静的“幕后者”。但无论目标多样，背后都有一个根本：想被认可、想被成就、想实现个体的教育价值感。
我们过去在和教师谈发展目标时偏多讲“学校发展怎么干”，而少问“你想在教育领域实现什么”。我们要转变角色，成为“教师成长场景的设计者”。在学校发展战略里预留出个人目标的空间，并努力搭桥连线，让“教师的轨迹”能对接到“学校的规划导向”上。
一个人只有看到了自己的价值延展方向，才会不吝力气。
2.关注“情绪生态”，管理“心理温度”
教师的工作、容易忙、琐碎、累，责任体、评价体双重压力交织，出现疲惫与焦灼是常态。如果我们只看问题产出不看心理输入，只讲教学结果不关心心态波动，久而久之，最忠诚的一批人也会“心累”。
要构建一个立体的“关怀体系”：重大变故教师的“及时慰问机制”、毕业班教师的“深度陪伴计划”、女教师的人文支持、青年教师的归属陪练……让大家在这个组织里不是“被忽视的齿轮”，而是“被看见、被理解、被保护的成年人”。
中层干部尤应当成为“情绪捕手”，在走班看课以外，更要做到“一眼识情绪，一语知冷热”。
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