各位班子成员、各位同仁：
大家上午好！
今天我们召开行政班子会，该讲的过程性工作就不一一展开，会议的核心，只有一件事我们要摁住一个老看见、老说起、但依旧棘手的“老毛病”，也就是：我们布置的工作，为什么总有一部分浮在表面、落不下去，甚至前紧后松、最后不了了之？
有些事情，我们明明在会上说得清清楚楚，会议纪要和群里通知也发了，但等到节点临近再回头检查，总有人说：“之前不知道标准那么细”“这个环节以为谁谁执行了”“老张前段时间请假，这个事耽误了”。这些话，听着不是推卸，但一定说明一个事实：我们的管理链条掉了节、松了扣。
一个高效的行政团队，不只是统一思想、部署任务，更是能“跟踪过程、闭合反馈、拿出结果”。不是我们布置的多任务不行，而是“管理闭环”这三个字在执行层面，还没有内化为每一位管理干部的行为习惯和管事风格。
所以今天，我就讲三个部分，也可以理解为我们要落实的三个关键词：
第一：凡事有布置，定清方向与口径，这是起点；
第二：件件有执行，管住过程与质量，这是核心；
第三：事事有反馈，形成闭环与优化，这是最终实现。
一、凡事有布置，要讲出方向、讲清标准、讲明责任
大家先扪心自问一句：你上一次认真布置一项工作，是不是止于微信群里一句话，或者会上一句话：“某某负责落实一下”“这块事情后面你盯着点”？是不是以为对方理所当然就知道怎么干、干到哪种标准才算合格、过程中遇到什么问题怎么协调？
说到底，工作布置得是否清晰，是否严谨，是否到位，其实决定了后端80%的执行成本。布置得糊涂，执行就必然走样。
我认为，布置工作，看似是件小事，但是做到位了，就能让整个部门干得有规范、有节奏、有章法。要想把“布置”这件事做实，必须做到“三到”：
1.意图明确、任务具体，不能“说半句留半句”
管理者说话最忌讳的就是“一头热”、说得含混。比如：
“搞一次主题活动”——活动具体需要什么输出清单？几个部门参与？时间节点划哪？
“优化一下教研”——具体是集备规范？是教研记录？还是课例转化缺位？你里头不清，别人做事只能靠猜。
再比如，“上报一下学生用电需求情况”，这句话看似清楚，实际上没人说清：
是每班出一份？
是宿管统计？
是按男生女生分报？
报到哪一个办公室？
这种布置，肯定出问题。
大家记住，布置三问法很关键：
1）我说清了“要干什么”了吗？
2）我说到了“干到什么程度”了吗？
3）我说好了“谁来找我要结果”了吗？
打磨指令，是管理者的责任，不是别人配合的义务。
2.责任明确、授权配套，不能踢皮球
学校工作越来越细、协调性越来越强，在这种背景下，一个任务同时涉及多个条线是再正常不过的事情。但问题是：多个部门参与，责任归属不清，工作很容易“拔不出”的。
因此，有两个动作不容模糊：
每一个任务，都必须出现一个明确的“总牵头人”。
每一个总牵头人，都必须有“基本的决策权限、调度权限”。
比如一次考评活动涉及教学、教研、后保，那你就得明确：“教务处李主任为牵头人”，其他处室是配合方。你要配套告诉教务处：“此项事宜，临时有权限调配值班行政、安排平台信息流通等。”
否则你就面临三种常见错位：
1）工作卡在对接环节，大家谁也不主动伸头；
2）执行发现问题无法拍板，只能“请示总校”，“等通知”；
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